Quando ele chegou na Aura Minerals, em outubro de 2016, na posição de CFO (Chief Financial Officer), a produtora de ouro estava longe de ser o que era, quando abriu seu IPO na Bolsa de Toronto, no Canadá, em 2006. Nessa época, além de ativos de ouro e prata, seu maior atrativo a investidores era o megaprojeto de cobre Serrote, nas cidades de Craíbas e Arapiraca, em Alagoas. A mineradora também estava longe do que é hoje, em 2021.

No intervalo de dez anos transcorrido entre 2006 e 2016, Serrote se tornou uma obsessão da Aura, que não mediu esforços para concretizá-lo, inclusive usando o caixa gerado por outras minas para garantir a continuidade do projeto. Com isso, deixou de investir em exploração mineral para repor as reservas dessas operações e no desenvolvimento das minas. A perda de produção e a erosão das margens de lucro, somadas à queda das cotações do cobre em 2014, reduziram o valor da Aura em bolsa para cerca de US$ 30 milhões. Em 2016, seu controle acionário passou às mãos de um grupo de investidores em mineração, que deu novo rumo à empresa.

Com o objetivo de recuperar a Aura e elaborar um plano que a levasse novamente ao crescimento, o grupo convidou o então CFO, Rodrigo Barbosa para assumir as posições de presidente e CEO da companhia no início de 2017 e, em maio do mesmo ano, a compor seu Conselho de Administração. O engenheiro mecânico, vindo de uma carreira bem sucedida com passagem recente pela Tavex/Santista, controlada do Grupo Camargo Corrêa, onde estruturou mais de US$ 2,5 bilhões em dívidas, defendeu aos acionistas a consolidação do futuro da mineradora sobre três pilares: bons projetos, um bom balanço e uma equipe de profissionais de altíssimo nível.

A primeira decisão, então, foi a venda de Serrote, o que capitalizou novamente a Aura. Hoje, passados apenas cinco anos, ela conta com minas em operação no Brasil (EPP), México (Arazanzu), Honduras (San Andres), Estados Unidos (Gold Road) e dois projetos que serão implantados entre 2021 e 2023 – Almas e Matupá, ambos no Brasil. Sem falar nos estudos para reativação da Mina São Francisco, atualmente em manutenção.

Nesta entrevista exclusiva à In the Mine, Barbosa conta como foi construída essa trajetória, fala como os ativos foram colocados em operação e tiveram seus projetos otimizados e explica os planos de expansão, sempre pautados pela exploração geológica e geração de caixa. O executivo trata, ainda, da descentralização de decisões do board, empoderando as equipes locais, do incentivo à iniciativas inovadoras de funcionários e das perspectivas para o mercado de ouro, ativo que ganhou valores expressivos com as incertezas econômicas causadas pela pandemia de Covid-19. A jovens formandos em cursos afetos à mineração recomenda que acreditem em seu projeto de vida, que estudem e trabalhem. E que superem desafios e frustrações, que certamente virão.

ITM: Como surgiu a Aura Minerals e qual era seu portfólio de projetos?

Barbosa: A Aura foi listada na bolsa de Toronto, no Canadá, em 2006, com planos ambiciosos de crescimento, que incluíam o projeto Serrote, em Alagoas.Com a crise econômica de 2008 e a consequente escassez de capital, a bolsa canadense começou a perder o apetite por ativos de metais preciosos como prata e a Aura não conseguiu deslanchar seus projetos iniciais.  Em paralelo, ela comprou alguns ativos de ouro como São Vicente e São Francisco, no Brasil, e Aranzazu, no México. Entre 2012 e 2013, por diversos motivos, o foco da empresa foi direcionado para a continuidade de Serrote,deixando de dar a devida atenção aos ativos em operação e usando o caixa gerado por eles no projeto.

ITM: O que houve, então?

Barbosa: Com o tempo, essa decisão erodiu as margens de lucro da companhia. Além disso, em 2014, os preços do cobre caíram, ao mesmo tempo em que os custos de Aranzazu aumentaram, devido à sua passagem para uma operação subterrânea. Com a perda sistemática de produção e margem, o valor da Aura em bolsa também diminui muito.Entre 2014 e 2015, um fundo brasileiro de investidores em mineração, que conhecia bem os ativos da Aura, achou que era um bom momento para adquirir ações da companhia. Em 2016, esse fundo já detinha mais de 50% das ações da Aura e iniciou a reformulação de seu Conselho de Administração e de sua gestão.

ITM: É nessa época que você entra na Aura?

Barbosa: Exato. Em janeiro de 2017 fui convidado a ser o diretor-presidente da empresa, com o objetivo de recuperar suas operações e cumprir um plano ambicioso de crescimento. Em minha primeira reunião com o Conselho, fiz uma apresentação demonstrando que qualquer empresa, de qualquer setor, precisa estar solidamente amparada em três pilares para crescer. O primeiro deles é ter bons ativos e um bom projeto de expansão. O segundo é ter um bom balanço, que suporte os investimentos necessários ao seu crescimento. E, o terceiro, é contar com um time de altíssimo nível, inserido em uma cultura que incentive a tomada de decisão e o desenvolvimento de novos talentos.

ITM: Como esse conceito de três pilares se refletiu nas práticas da empresa?

Barbosa: A primeira decisão foi vender Serrote, que requeria US$ 350 milhões em investimentos quando só tínhamos cerca de US$ 20 milhões em caixa. O porte desse projeto implicava em um custo inviável para sua implantação. Conseguimos US$ 40 milhões com essa venda em uma época em que a Aura valia US$ 30 milhões. Com esses recursos fortalecemos nosso balanço eretomamos as condições de reinvestir em nossas operações. Na época, a mina EPP (Ernesto/Pau-a-Pique) estava em rampup e investimos na ampliação de sua produção, que começou com 30 mil oz/a, está em 60 mil oz/a e deve chegar a 100 mil oz/a em 2022. Em paralelo, também reiniciamos a mina Arazanzu, no México.

ITM: Como se deu a reativação dessa mina?

Barbosa: Com a elevação dos preços do cobre, a partir de 2017, reanalisamos o projeto de Arazanzu.A análise para a retomada da mina foi feita entre 2017 e 2018, quando concluímos o Estudo de Viabilidade, elaborando um plano bastante detalhado para uma operação inicial de cinco anos. A mina foi reativada em 2018, entrou em ramp up em 2019 e, em 2020, já estava gerando caixa com um custo operacional inferior à metade do registrado no passado. Sem mudar nada na mina e na planta, conseguimos esse resultado com a reanálise geológica, um novo planejamento de mina e uma reavaliação metalúrgica, além de uma boa gestão. Além de Arazanzu, também fizemos updates na mina de San Andres, em Honduras,para aumentar a geração de caixa.

ITM: Em 2018, a Aura se funde com a Rio Novo. Por quê?

Barbosa: Foi um avanço baseado no pilar de bons projetos. A Rio Novo era uma empresa listada na bolsa canadense, que só tinha projetos greenfield no Brasil e na Colômbia, sem geração de caixa. A Aura, após a venda de Serrote, só tinha ativos que geravam caixa, mas sem projetos greenfield. Era uma combinaçãoperfeita. A fusão, em 2018, nos deu nosso portfólio atual de projetos com a mina EPP, no Brasil, San Andres, em Honduras, Arazanzu, no México, dois projetos a serem desenvolvidos no Brasil – Almas e Matupá -, o projeto Tolda Fria, na Colômbia, e a mina Gold Road, adquirida em 2020, no Arizona (EUA), além se São Francisco, no Mato Grosso, atualmente em manutenção, mas com enorme potencial geológico para ser reativada nos próximos anos.

“Tão importante quanto não ter excesso de alavancagem, é ter capilaridade bancária para contar com diversas fontes e tipos de financiamento”

ITM: Resolvido o pilar de bons projetos, como ficou o balanço da Aura?

Barbosa: A Aura erauma empresa mal alavancada, que tomava seu endividamento no Canadá, onde fica sua matriz, ou nos Estados Unidos, e não buscava os mercados locais de suas operações. Sendo uma empresa pequena, acessava apenas instituições de crédito menores que, para financiar projetos no Brasil ou México, cobravam taxas de juros entre 12 e 14%. Começamos, então, a estabelecer relações bancárias nos países onde atuamos. Hoje, trabalhamos com cinco bancos no Brasil, três no México e três em Honduras. Trocamos a alavancagem feita a um custo muito alto no Canadá por dívidas muito mais saudáveis,contraídas localmente e com incentivos fiscais, com juros de cerca de 5% ao ano. Tão importante quanto não ter excesso de alavancagem, é ter capilaridade bancária para contar com diversas fontes e tipos de financiamento.

ITM: E quanto ao pilar da equipe de pessoal e cultura organizacional?

Barbosa: Alteramos significativamente a forma de ver as operações, tomar decisões e alinhar incentivos. As empresas de mineração, com algumas exceções, têm uma tendência natural a centralizar as decisões em seus centros corporativos e acabam tocando as operações à distância. É um método que não funciona. Quem está no dia-a-dia da operação é que tem as melhores informações para tomar as melhores decisões. Transferimos grande parte do planejamento de mina, em termos técnicos e operacionais, para as equipes locais. Também trabalhamos na transferência de KPIs (Key Performance Indicators) para dar à equipe a visibilidade do impacto que uma decisão tomada na lavra, por exemplo, terá em etapas como a de beneficiamento, ou em questões ambientais e até no fluxo de caixa da empresa. Além disso, fomentamos a criação de um ambiente de integração e diálogo, fundamental quando transferimos a tomada de decisões, e criamos o conceito Aura 360°, para identificar potenciais, habilidades, necessidades de treinamento e ações para estimular a melhoria do perfil de nossos funcionários.

ITM: Falando das operações, como está EPP atualmente?

Barbosa: EPP foi adquirida da Yamana em 2016 e tinha vida útil de apenas três anos. Reinvestindo parte do valor da venda de Serrote, iniciamos o desenvolvimento de Ernesto como open pit, em lugar da mina subterrânea inicialmente prevista, porque constatamos a ocorrência de camadas de ouro no intervalo para o depósito principal, que geravam caixa suficiente para cobrir os custos de abertura da mina. Em paralelo à operação, continuamos realizando a exploração regional. Abrimos e desenvolvemos essa mina em 2020 e já acessamos um corpo mineral com teores maiores no quarto trimestre desse ano, período em que produzimos entre 25 e 26 mil oz. Em 2021, manteremos a operação nas minas de teores menores e voltaremos a operar Ernesto significativamente a partir do quarto trimestre e durante 2022, o que deve elevar a produção para perto de 100 mil oz/ano. Também estamos desenvolvendo Bananal, um novo target em EPP.

ITM: Em São Francisco, quais são as perspectivas para retomada da operação?

Barbosa: São Francisco teve suas operações suspensas devido à exaustão de reservas. Havia recursos de ouro na região da mina, mas seu caixa foi drenado para sustentar o projeto Serrote enão se investiu em exploração regional para repor as reservas. Em 2020, após o rampup de EPP, começamos a olhar para São Francisco.A reativação exigirá um investimento importante para revisão dos moinhos, recuperação de tubulações e aquisição de novas bombas, entre outras medidas. Antes disso, o importante é provarmos novos recursos e reservas, um trabalho iniciado no ano passado. A região é muito promissora e já identificamos vários targets. Neste ano, devemos iniciar a campanha de perfuração com o objetivo de provar mais 100 mil ou 200 mil oz, suficientes para justificar o investimento na retomada da operação.

ITM: Em que fase se encontram os projetos Matupá e Almas?

Barbosa: O Projeto Almas, no Tocantins, é o mais avançado. Neste ano, publicamos um novo Estudo de Viabilidade, confirmando recursos de cerca de 650koz e reservas de mais de 100koz.Com os preços atuais do ouro, Almas assegura taxas de retorno de quase 100%, quando alavancado, ou de 50%, se não tiver alavancagem.Reduzimos seu CAPEX original de 2 Mtpa para 1,3 Mtpa e, com isso, diminuímos o investimento de US$ 120 para US$ 70 milhões. Também otimizamos o payback de 4 para menos de 2 anos e simplificamos sua implantação, que deve ser iniciada entre maio e junho deste ano, com ramp up entre julho e outubro de 2022 e produção de 50 e 55 mil oz/a nos primeiros anos da operação. Ao invés de continuar investindo em geologia para justificar uma planta maior, optamos por adaptar a planta ao que tínhamos de reservas, flexibilizando o projeto para ampliações futuras. Quando houver geração de caixa, investiremos em pesquisa para provar novas reservas e expandir a capacidade de produção da mina.

ITM: E Matupá?

Barbosa: Matupá é um projeto no norte de Mato Grosso, muito similar a Almas, localizado numa área de depósitos polimetálicos. Ele já tem 350 mil oz de recursos, faltando os testes metalúrgicos e os desenhos de mina e planta para confirmar as reservas. Assim como em Almas, nossa prioridade é montar um projeto para entrar em operação e otimizá-lo depois. Estamos realizando o Estudo de Viabilidade e pretendemos iniciar a implantação em 2022, com produção em 2023.

ITM: Você pode falar sobre as operações internacionais da Aura?

Barbosa: Em Arazanzu, no México, fizemos um novo Estudo de Viabilidade e reativamos a operação da mina em 2018, com geração de caixa a partir de 2020. Já expandimos os recursos e reservas em 25% e devemos chegar a 30% no final deste semestre, com aumento da vida útil da mina para 7 anos, podendo duplica-la em alguns anos.Para San Andres, em Honduras,tínhamos um plano de investimentos para 2020, que foi interrompido por causa da pandemia de Covid-19. Neste ano, queremos retomar a avaliação da mina e definir as otimizações possíveis.Gold Road, nos Estados Unidos, é uma mina comprada no início de 2020, que vimos como uma oportunidade de, com um baixo investimento de cerca de US$ 12 milhões, colocar em operação produzindo em torno de 25 a 30 Moz. Ela entrou em operação comercial em dezembro de 2020 e está totalmente licenciada e preparada para operar com o dobro da capacidade atual, devendo chegar a 60 ou 70 mil oz/a, em dois ou três anos, após o desenvolvimento geológico. 

ITM: Como é feita a gestão dos rejeitos dessas operações?

Barbosa: Temos o cuidado de realizar todos os reforços estruturais necessários, não utilizamos rejeitos para fazer alteamentos e contamos com uma consultoria especializada para monitoramento e acompanhamento dos parâmetros e elaboração dos relatórios regulares. Também temos um Comitê de Segurança, que se reúne uma vez por mês, onde os líderes reportam as condições das barragens, minas subterrâneas, taludes dos pits, depósitos de estéril e outras estruturas que possam oferecer riscos à operação.Na reativação de Arazanzu, por exemplo, mesmo a legislação local permitindo que usássemos as quatro barragens já existentes, esse comitê decidiu pela construção de uma nova barragem, seguindo padrões de segurança internacionais. As barragens antigas foram desativadas e estamos concluindo o plano para sua descaraterização.

 ITM: Todas as minas possuem barragens de rejeitos?

Barbosa: Na Mineração Apoena, que responde pelas minas EPP e São Francisco, e em Arazanzu, a disposição é feita em barragens construídas pelo método a jusante, com geração de cerca de 1,7 Mtpa e 1 Mtpa de rejeitos, respectivamente. Em San Andres, a extração de ouro se dá pela metodologia Heap Leach, sem geração de rejeitos. Em Gold Road,empregamos o método de empilhamento a seco. Já o projeto Almas terá barragem de rejeitos com alteamento a jusante e 100% de material de empréstimo argiloso controlado.

“Quando houver geração de caixa, investiremos em pesquisa para provar novas reservas e expandir a capacidade de produção da mina”

ITM: A Aura produziu 204 mil onças equivalentes de ouro em 2020 e planeja produzir entre 250 e 290 mil onças em 2021 e 400 e 480 mil onças até o final de 2024. Como vocês pretendem cumprir essas metas?

Barbosa: É uma meta ambiciosa, mas bastante factível, que combina os projetos Almas e Matupácom as expansões em EPP, Arazanzu e Gold Road, e já está bem detalhada para 2021 e 2022, com planos de execução em curso baseados em estudos detalhados de geologia. Para 2023 e 2024, faremos novos investimentos em geologia para suportar a expansão, mas estamos confiantes que ela será possível nos níveis que projetamos.

ITM: Como foi atravessar 2020 com as restrições impostas pela pandemia de Covid-19?

Barbosa: Os primeiros meses de 2020 foram bastante desafiadores. Em Honduras, interrompemos a produção, respeitando a orientação do governo federal de paralisar todas as operações do país. No México, inicialmente a orientação era a mesma, mas pudemos reabrir a mina logo depois, porque o governo lá, assim como no Brasil, incluiu a mineração entre as atividades essenciais. Conseguimos implementar protocolos fortes de distanciamento social e, uma semana após o início da pandemia, já tínhamos um tracker através de um aplicativo por telefone, para monitorar os contatos de cada funcionário e isolá-los, caso surgisse um caso da doença. Foi um sistema desenvolvido pela equipe da Apoena e, depois, disponibilizado para as comunidades próximas a San Andres. Desde o início também dispensamos funcionários do grupo de risco, com mais de 60 anos ou comorbidades, mantendo o pagamento de seus salários. Tivemos raríssimos casos da doença em razão de contaminação interna na Aura, um bom indicador de que nossos protocolos estavam funcionando.

ITM: Em termos de novas tecnologias, qual tem sido o foco da Aura?

Barbosa: Estou convencido que a inovação não acontece num ambiente top down, onde um alto executivo tem uma ideia de digitalizar toda a frota, por exemplo, e determina sua implementação. Isso não é inovação. Inovação é um funcionário propor uma nova forma de coordenar um estudo de geologia com um plano de mina ou uma nova metodologia de flotação. Acreditando que a inovação virá de nossos próprios funcionários, criamos inclusive um prêmio de incentivo a projetos inovadores, agora voltado à redução do consumo de água, uma de nossas prioridades para reduzir a geração de rejeitos. Temos, ainda, iniciativas para reduzir emissões de CO2 e estamos analisando o uso de painéis solares em Apoena e Almas. Uma ideia ainda incipiente, mas que está em nossa agenda, é o emprego de caminhões e equipamentos elétricos nas minas subterrâneas. Também aderimos ao Mining Hub, que busca soluções inovadoras para desafios do setor mineral.

ITM: Como a Aura tem atuado na área socioambiental?

Barbosa:Temos muitas atividades nessa área. Em Honduras, onde estamos em uma região mais desassistida do governo federal, damos suporte às escolas e professores e fornecemos transporte e alimentação para as crianças. Também operamos a maior clínica local de saúde, oferecendo serviços para toda a população, contribuímos com a pavimentação de várias vias de acesso e temos um programa de incentivo ao empreendedorismo local, além de programas de preservação ambiental. Com a pandemia, estamos doando testes e equipamentos de saúde a municípios locais, como no Brasil. Mantemos, ainda, o programa “Mina Aberta”, em formato digital desde o início da pandemia, que é um canal de comunicação com as comunidades para apresentar, explicar e discutir temas ligados à nossa atuação.

ITM: Quais são, em sua opinião, os principais desafios para a mineração brasileira?

Barbosa: Há alguns pontos que podemos e devemos endereçar para projetos de mineração. Um deles é a importância de maior agilidade no licenciamento – ambiental e outros -, sem prejuízo da análise cuidadosa e de boa qualidade do impacto ambiental desses projetos.Uma forma de fazer isso é digitalizar e simplificar os processos burocráticos. Outros problemas, mais pontuais por serem consequência das restrições impostas pela Covid-19, são a falta de materiais e equipamentos para a instalação de projetos e o aumento significativo dos preços dos materiais de construção, além das dificuldades de mobilização de mão de obra.

ITM: Quais são suas expectativas em relação ao mercado de ouro?

Barbosa: As incertezas econômicas causadas pela pandemia elevaram os preços do ouro, em 2020,a máximas históricas, com sua estabilização, no segundo semestre, em cerca de US$1.800 por onça. Na demanda, houve uma mudança significativa com o recuo na compra de joias e o aumento da busca por investimentos em ETFs (Exchange Traded Funds) e barras de ouro. Os ETFs absorveram mais de 28 milhões de onças de ouro em 2020, ou 23% da demanda total, já que os fundos de investimento ingressaram no mercado do ouro para gerenciar riscos e proteger suas carteiras contra a volatilidade e a inflação. Para o futuro, embora os preços ouro possam estar voláteis no curto prazo, confiamos em sua valorização no longo prazo. A vacinação deve controlar a pandemia na maior parte dos países até o final do ano,mas os desafios econômicos dessa crise sanitária levaram os países a adotar programas expansionistas para sustentar suas economias, com aumento dos déficits fiscais, enquanto os bancos centrais reduzem suas taxas de juros reais. Nesse cenário, ainda não está claro como as economias irão se recuperar nos próximos anos.

Perfil:
Nasceu em: 2 de março de 1974, em São Paulo (SP)
Mora em: Miami, Flórida, nos Estados Unidos (EUA)
Formação Acadêmica: Engenheiro mecânico, com MBA pela University of Southern California – USC (EUA) e Bacharelado em Engenharia Mecânica pela Universidade Mackenzie. Fluente em português, espanhol e inglês
Trajetória Profissional:Trainee (1997) e analista de investimentos do BBA Creditanstalt(hoje Banco Itaú). Consultor da Potash Corporation (1999-2000) e da Fosfertil (2002-03). Grupo Camargo Correa como gestor de ações (2003); diretor de ações(2006) e CFO(2010). CEO da Tavex/Santista, controlada da Camargo Corrêa (2014). CFO na Aura Minerals (2016); presidente e CEO emembro do Conselho de Administração (2017)
Família:Minha esposa Paola e três filhas com 12, 10 e 7 anos
Time de Futebol: Corinthians
Hobby: Música e leitura
Um ídolo ou mestre: Ayrton Senna (piloto de Fórmula I, falecido em 1994)
Maior decepção:Ver o Brasil perdendo posição no ranking das maiores economias do mundo
Maior realização: Projeto na Aura
Um projeto: Contribuir com a melhora da educação das crianças sem acesso e para deixar um mundo melhor para minhas filhas
Um conselho aos formandos em cursos afetos à mineração: Faça um projeto para sua vida e acredite nele, por mais ambicioso que pareça. Estude e trabalhe duro. Não faltarão desafios e frustrações. Aprenda com eles e continue firme. Seu sucesso dependerá de muito trabalho e de como enfrentará suas frustrações