Há mais de 16 anos, o “The Standish Group” estuda projetos de TI e publica, a cada 2 anos, um relatório sobre os resultados desses projetos. O resultado é alarmante!

Em 2010, 21% dos projetos falharam e foram cancelados. Outros 42% foram implementados com mudanças no escopo, atrasos, acimado custo estimado ou com menos funcionalidades e menos resultados que o prometido. Ou seja, apenas 37% foram considerados sucesso e entregaram o que fora especificado.

Considerando que a dependência é cada vez mais crescente com Tecnologia da Informação, com uma previsão de investimentos de aproximadamente US$ 2 trilhões em 2013, conforme a Forrester Research, a preocupação aumenta na mesma proporção. Resultados que implicam não somente no enorme valor financeiro, mas que impactam diretamente suas lideranças, a cultura da organização e por muitas vezes os planos estratégicos e resultados das empresas.

Diante deste cenário, esta questão deveria ser, sem dúvida, tratada com uma das prioridades na pauta dos executivos das empresas e principalmente dos CIO, responsáveis diretos pela TI

E o que fazer então, para evitar esses fracassos e desperdícios?

A primeira questão é ver os projetos como projetos de negócio e não da área de Tecnologia da Informação. Ouvimos sempre frases como “não entendo nada de tecnologia” ou “isso é coisa do pessoal de TI” ou “é uma pequena modificação que o pessoal da TI fará em 1 mês”. Essa é uma grande armadilha para ambos os lados: negócio e TI. Todos precisam perceber que as transformações são tanto sobre a organização e suas operações como elas são sobre a tecnologia. Muitos desses projetos mexem com toda organização e são ligados diretamente com os objetivos de negócio, assim é imprescindível que líderes de negócio participem diretamente com a TI, pois eles que serão os responsáveis por motivar e assegurar as mudanças vindas com a aplicação da tecnologia.

Preparar um bom “business case” ajudará a dar essa visão e propiciará o entendimento do projeto. Antes de se comprometer, é importante ter o consenso de que o projeto de TI é a melhor maneira de se alcançar estes objetivos. Às vezes, as organizações buscam tecnologia para resolver problemas que são realmente mais sobre o processo, competências ou até mesmo modelos de negócio.

Um “business case” deve incluir o escopo do projeto, indicando os recursos e os investimentos necessários, e assim propiciar um bom planejamento para execução.

Também deve apresentar os impactos, nortear e preparar a organização e as pessoas para as mudanças. Deve apontar os riscos potenciais e um plano para eles.

Deve principalmente definir bem os benefícios para a organização, de preferência mensuráveis: ligados ao crescimento, redução de custos ou para mitigar riscos.

Benefícios esses que deverão ser checados posteriormente à implementação. O propósito do “business case” é dar todos os elementos para fundamentar a decisão pela priorização e realização do projeto.

Além dos pontos acima, o próprio Standish Group aponta um conjunto de fatores críticos de sucesso para projetos de TI:

1) Participação e apoio da alta gestão, com um patrocínio executivo bem definido. Não pode ser algo do tipo “para inglês ver”. Tem que ser ativo e influente.

2) Apropriação e envolvimento efetivo das áreas de negócios e dos usuários. Dispor as pessoas adequadas da organização para execução do projeto. Nada de mandar aquele profissional encostado, ultrapassado ou o estagiário para decisões futuras do negócio.

3) Definição de uma estrutura adequada para gerenciamento de projetos (PMO). Essa é uma competência fundamental, que irá informar e controlar o andamento do projeto. A chave é o trabalho estruturado, disciplinado e com um bom funcionamento do programa de gestão. Deve ter total autonomia para tomar decisões e resolver conflitos visando manter o projeto dentro do escopo.

4) Realizar um programa de Gestão de Mudanças e Comunicação, de forma a assegurar o entendimento e comprometimento de todos. O papel da liderança aqui é fundamental.

5) Por fim, preparação da força de trabalho para o pós-projeto, buscando desenvolver e manter as competências necessárias.

Todas as ações parecem óbvias e que buscamos realmente, porém os resultados estão longe do satisfatório. Esta sucinta análise visa provocar a reflexão de todos sobre o tema, e também, por que não, tirar da área de TI o rótulo, nem sempre justo, da incapacidade

Marcelo Siffert é sócio-diretor da ADITI Gestão & TI, empresa com atuação em “business intelligence” e gestão de TI, vice-presidente executivo da SUCESU MG (gestão 2011/12) e professor de pós-graduação do IETEC e da Faculdade Cotemig (MG) de realizar e entregar projetos.